我追踪的数百家SaaS公司中，几乎有90％实现了盈利能力。秘密是：

由于我的研究需求，我已经跟踪了近100家在全世界已列出了很长时间的SaaS公司。最近，已经发现其中90％的人已经实现了盈利能力。如您所知，这个数字三年前不到50％。显然，SaaS行业的狂热增长时代已经过去。收益是“好公司”唯一引起争议的标准。相比之下，大多数国家西斯公司仍在努力“生存”。那些仍然有钱的人开始追求“加速增长”。不仅在国家一级，而且全球SaaS商业精神实际上都在指导这一道路。但是，实际上，这位企业家Saas的道路并不是最好的，而且偏差只是新行业发展的代价。从群众损失到短期转变，再到质量盈利能力，这表明必须有一种更好的企业家赛义家的方式。实际上，研究SAA企业家如何没有停止。示例：PMF到几个XLG（PLG，SLG）；从不同的销售方法到成功实施客户。在尝试了不同的方法之后，可能会有局部改进，但是就获得而言，似乎远远不远了。实现盈利能力只是支付收入的成本。但是，SaaS订阅业务中反映的这种基本商业逻辑更加复杂。但是，所有复杂逻辑背后是一个简单的逻辑。专业业务的结构和平衡是SaaS公司实现盈利能力的必要条件。 SaaS服务知道他们需要管理对四种专业服务的支持，无论是简单或复杂的。所谓的系统性是指每个教师业务的完整性，至关重要。例如，如果客户成功地获得了“给定名称”，则该公司肯定不会获得利润。余额是指每个Busin的专业深度ESS，可以实现动态相互适应和额叶的巧合。例如：在产品管理业务中，我们盲目地强调了所谓的“产品能力”，我们希望PLG有效。同样，简单地强调“销售能力”可以产生相同的结果。一般事实是，成本或成本会过多增加。这是产品，这意味着管理和订阅销售并不重要，但是四家公司之间的平衡对于尽快获得利润更为重要。换句话说，如果一家业务很强大，最好对其可以同时实现和改进的较低级别的适应水平。如何考虑无法在情感上取得平衡，而是基于GM，S M，R D和G A等指标。因此，每个专业公司都足够强大。这不一定是正确的。因为每个业务都是垂直的，但并非彼此独立。换句话说，还需要SaaS商业框架的水平来连接所有专业部门，并保证每个业务之间收入转换的最小损失。同样，需要指标来衡量ALAER框架的运行有效性。示例：40规则，CAC，NRR，GRR等的恢复。实际上，无论是框架的商业平衡还是操作，它似乎很容易，但实际上它很复杂。注意：文章/dai ke，文章的来源：Tobesaas，本文是作者的独立愿景，不代表Yibang Dynamics的位置。